Intervjuer: Steg och tekniker

Intervjuer är ofta stressande för kandidater – det är ett faktum. Men att intervjua är också en konst. Ledare som planerar sådana åtgärder behöver definitivt känna till alla stadier, funktioner och metoder.

De klassiska föreställningarna om hur man genomför en intervju korrekt är en allvarlig broms för många HR-anställda. Ledande managementexperter har länge märkt att "knepiga frågor" har slutat ha någon allvarlig effekt. Ändå har alla sådana ögonblick sedan länge blivit allmänt kända. Och vilken som helst sökanden kan öva hemma framför en videokamera eller framför en spegel och på så sätt ge sig själv ett trevligt intryck... Därför är ett inslag i en modern intervju den maximala orienteringen mot framtida arbete.

Att förbereda sig för sådana frågor genom att repetera eller snabbt hitta på fel svar är nästan omöjligt. Mycket mer sannolikt att få en lämplig kandidat. När du tänker igenom en lista med frågor måste du undvika alla de som du kan förbereda dig på i förväg. Det är värt att undersöka tematiska webbplatser och gemenskaper i sociala nätverk som framtida sökande lätt kan hitta.

Följande frågor är kategoriskt olämpliga för att karakterisera den framtida medarbetaren:

• om styrkor och svagheter;
• på en personlig bedömning av deras framtidsutsikter;
• om "drömjobbet";
• om var en person ser sig själv idealiskt om 5-15 år.

Situationen i ekonomin, professionella miljöer och samhällen förändras mycket snabbt. Och det mest lysande resultatet, som erhölls för 3-5 år sedan, säger redan lite om utsikterna. Och tidigare misslyckanden i denna mening är förresten inte heller så viktiga.

Dessutom kan skillnaden i företagskultur och specifika organisationers särdrag inte heller ignoreras.

Frågor bör vara ungefär så här:

• har sökanden en uppfattning om vad han kommer att möta omedelbart, hur han kommer att agera och i vilken ordning;
• om en person kommer att kunna lösa ett specifikt problem (formulera i allmänna termer en eller flera uppgifter för vilka de vanligtvis anställs för denna position);
• kommer en person att klara av sökandet efter problem och brister i den nuvarande arbetsprocessen (med exemplet på verkliga kränkningar);
• hur kandidaten presenterar sin plan för professionell utveckling, konsultationer, nödvändiga konsultationer, upprättande av kommunikation inom teamet, hur han kommer att utvärdera framgång eller misslyckande.

Men allt detta betyder inte att du kan ignorera ansökningsformuläret och CV för den sökande, andra dokument som skickas av dem. Tvärtom, alla lika Materialet måste studeras noggrant före intervjun... Och inte bara studera, utan ta på dig det för att omedelbart klargöra vissa punkter, justera processens gång. Intervjumanuset måste förberedas i förväg... Och denna regel måste även de mest framstående, mest erfarna cheferna och personalcheferna ha i åtanke.

Detta är det enda sättet att eliminera misstag. Och utelämnande av ens en fråga eller felaktig formulering kan vara extremt farligt. Det är så lätt att förbise en värdefull medarbetare eller anställa fel person. Dessutom, genom att agera enligt ett tydligt scenario, kan du spara mycket tid. Inga sidofrågor ska diskuteras på kandidatmottagningen... Underordnade varnas i förväg att endast ingripa i verkligt brådskande fall.

Det är onödigt att prata om sådana subtiliteter som att lyfta fram ett tyst och lugnt kontor. För en intervju bör chefen ta en arbetsbeskrivning... Att använda ett sådant "cheat sheet" är det enklaste sättet att bedöma upplevelsen, kompetensnivån och kvaliteten på en persons motivation.

Intervjuplanen bör upprättas så tydligt som möjligt. När man sammanställer det bör man inte bara studera meritförteckningen i detalj, utan också fastställa hur en viss sökande kommer att bedömas. Nästan varje företag har sina egna standardrekommendationer i detta avseende. Algoritmen bör utformas med hänsyn till sådana rekommendationer. I vilket fall som helst är det nödvändigt att föra samtalet från första början på ett sådant sätt att man utvecklar en atmosfär av förtroendefull jämlikhet och stödjer den på alla möjliga sätt.

Eftersom erfarna rekryterare och kloka ledare ställ i första hand neutrala frågorgöra andra ansträngningar för att övervinna naturlig misstro och misstänksamhet. Övergången till huvuddelen av intervjun sker först efter att nära kontakt har etablerats.

Den andra delen av intervjun är just kandidatens monolog. Särskilt ofta kontrolleras självpresentation vid kontroll av kandidater till chefsbefattningar och inom området handel, marknadsföring.Uppmärksamhet ägnas inte bara till kärnan i sökandens angivna fakta, bedömningar, åsikter och tillvägagångssätt (även om detta också är viktigt, naturligtvis). Det är nödvändigt att bedöma en persons uppriktighet och lämplighet, förmågan att hålla fast vid och kommunicera med okända människor.... Den som inte lyckas visa detta i en intervju kommer sannolikt inte att bli en bra ledare.

Det är värt att betona att i allmänhet även följande bedöms:

• kandidatens självförtroende (vilket naturligtvis inte bör översättas till självförtroende eller självförtroende);
• riktigheten av konstruktionen av tal;
• monologens konsistens;
• taktfullhet i att tala om känsliga och kontroversiella frågor (mycket viktigt i förhandlingar);
• beteende i allmänhet;
• gester, ansiktsuttryck och andra icke-verbala tecken.

Hur betydelsefull monologen än är, bör huvuddelen av intervjun fortfarande vara i form av en monolog. Det är rekryteraren eller ledaren som spelar en avgörande roll i ett sådant ögonblick av samtalet. Han måste kontrollera det övergripande förloppet av samtalet. Vart i auktoritär stil avråds starkt.

Vid sådana tillfällen måste du ställa "stängda" frågor, som:

• "Hur lång tid tar det att kommunicera med underordnade";
• "Hur man utvärderar resultatet av uppgiften för sådana och sådana";
• "Hur mycket tid bör ges till en anställd för en sådan och en sådan operation";
• "Håller du att det och det ska göras i en organisation."

När du har gjort upp en lista med intervjufrågor bör du skjuta upp den ett tag och sedan komma tillbaka och läsa om den med ett nytt öga. Vid det här laget måste du ge upp allt som:

• invaderar personligt utrymme;
• banal;
• hjälper inte till att avslöja den sökandes identitet och hans yrkesegenskaper;
• för förutsägbar och lätt att lära sig hemma vid repetition;
• inte relevant för fallet;
• har en mycket vag formulering som gör det lätt att vilseleda;
• det framgår redan av meritförteckningen, andra skickade dokument och information hämtad från öppna källor.

Slutet av intervjun "fysiskt" sker vanligtvis vid den utsatta tiden. Det är inte värt att fördröja det, om inte i det mest extrema fallet. Men ibland är en rekryterare eller chef övertygad om att beslutet kan fattas nu. I det här fallet måste de göra det klart för den sökande att antagningen är över. Detta görs på olika sätt:

• uttrycksfulla blickar på klockan;
• förberedelse för att lämna (en lämplig hållning, som innan man reser sig från en stol eller från en stol, viker eller sorterar saker);
• ett erbjudande att ställa den sista frågan;
• ringer sekreteraren personligen eller via intercom med en fråga om nästa besökare, event.

Rekryteraren eller handledaren, i enlighet med de vanliga artighetsreglerna, tackar kandidaten eller flera kandidater om intervjun var i gruppformat. De får veta hur de vidare kommer att överväga kandidaturen, håll kontakten. Men även efter att den sökande lämnat slutar inte specialisternas arbete.

Men här måste vi återgå till ett sådant ämne som en checklista.

En erfaren rekryterare kommer att lägga till följande punkter där:

• ring om 30-60 minuter (för att säkerställa om kandidaten inte plötsligt har ändrat sig, om han kommer att kunna komma i tid);
• sätta saker i perfekt ordning i mötesrummet eller på kontoret;
• överföring av alla störande fall, möten och så vidare;
• utbyte av visitkort;
• presentera planen för samtalet för den sökande (så att han vet vad han kan räkna med), och valfritt, definiera en tidsram för varje steg;
• vad kandidaten ska berättaatt han själv måste lära sig om organisationens kommande arbete och verksamhet;
• ytterligare tester krävs (test, allmänna och professionella fall);
• vilken anställd inom samma område som ska bjudas inatt bedöma djupare yrkeskompetens.

Detta intervjualternativ innebär ett tydligt och enhetligt förfarande för att utvärdera alla kandidater. Särskilda studier har visat att detta tillvägagångssätt är effektivt även när man letar efter personer för kreativa positioner med en dåligt formaliserad verksamhet.

Svårigheten är att du måste:

• utveckla tydliga listor över frågor;
• kontrollera deras effektivitet;
• uppnå strikt efterlevnad av det fastställda förfarandet av alla rekryterare.

Den riktar sig i högre grad inte till att bedöma människors kompetens i allmänhet, utan på att fastställa om de kommer att kunna bete sig korrekt i en mycket spänd situation. Under påverkan av en känslomässig omskakning försvinner alla ytliga lager av psyket, och möjligheten att tillämpa "läxor" går förlorad.

Det finns tre huvudalternativ för att skapa stress:

• utmattande förväntan;
• avsiktligt obekväm miljö (lågt ljus, höga och obehagliga ljud, fylla i frågeformulär när du står, närvaron av främlingar som går på sin verksamhet, kyla eller värme);
• medveten okunskap (inklusive samtal, besök av andra anställda, arbete med dokument, bearbetning av inkommande korrespondens) - det vill säga kontrollera lugnet i en sådan miljö.

En stressintervju rekommenderas för att bedöma egenskaper:

• lärare;
• barnskötare;
• detektiver;
• journalister;
• säkerhetsvakter;
• flygledare;
• försäljningschefer;
• operatörer av kritiska och farliga industrier.

Den här typen av anställningsintervjuer blir allt vanligare nu för tiden. Summan av kardemumman är att människor uppmanas att beskriva sina handlingar när de löser en viss situation. Ju svårare denna situation är, desto mer kompetens krävs, desto mer värdefullt är ett sådant fall. Ofta denna metod praktiseras för dem som är anställda inom reklam, försäljning, marknadsföring och för chefer på alla nivåer.

Ett annat namn är kompetensintervjuer. Det antas att hypotetiska situationer inte kommer att lösas (som i föregående exempel), men den sökandes erfarenhet kommer att maximeras. Rekryterare och chefer kommer att behöva utarbeta modeller för kompetens, bygga upp system för deras bedömning. Till exempel, under den allmänna definitionen av "ledarskap" finns det sådana ögonblick som en tydlig bedömning av situationen, förmågan att förmedla den till andra människor. Men ledaren måste också ibland vidta impopulära eller helt enkelt obegripliga åtgärder, just för att han "ser längre än andra anställda".

På liknande sätt är följande kompetenser uppdelade i sina beståndsdelar:

• analytiskt förhållningssätt;
• förmågan att lösa flera problem samtidigt;
• kommunikationsfärdigheter;
• förmågan att upprätthålla disciplin i laget.

Det är mest logiskt att använda detta format när man anställer för distansarbete. Men det kommer att vara användbart både för att utvärdera sökande från andra städer och för det första urvalet av personer som bor i samma bosättning. Total proceduren tar inte mer än 25 minuter. Av dessa faller 10-15 minuter på huvuddelen och 5-7 minuter för att sammanfatta, plus initial kommunikationsinställning.

Detta tillvägagångssätt fungerar effektivt när du behöver kontrollera kandidaternas tidigare prestationer och noggrant utvärdera dem. Chefen eller rekryteraren får veta vilka uppgifter kandidaten till en tjänst i organisationen löste, hur han tog sig ur de svårigheter som uppstod.

Ett alternativt namn är modelleringsmetoden. Skillnaden mot en prospektiv intervju är att exakt en eller två situationer simuleras. Allt annat innehåll i konversationen är ganska vanligt. De granskade förväntas ge adekvata svar på de föreslagna utmaningarna. Människor som känner till organisationens detaljer från insidan bör skriva uppgiften och utvärdera resultaten.

Denna metod förutsätter aktiva affärsspel. Modellen används ändå. Men det bör initialt vara nära verklig praxis: du behöver inte vara rädd för att ens avslöja vissa svårigheter som din organisation står inför. En vanlig variant: en rekryterare eller chef spelar rollen som köpare, kund. I detta fall måste sökanden tjäna honom på ett korrekt sätt.

Vi talar om de individuella delarna av intervjun, så att du kan kontrollera de sökandes motståndskraft mot stress.

Uppmärksamhet:

• metoden är inte lämplig för alla positioner;
• genomförandet bör vara så taktfullt som möjligt.
• man måste komma ihåg att felaktig tillämpning av metoden hotar företagets rykte.

För en arbetssökande för ett jobb i en stor organisation är det absolut nödvändigt att ställa frågor om förmågan att interagera med människor. Samtidigt bör man försöka avslöja förmågan till normal kommunikation även i en kritisk situation (eller brist på sådan förmåga).

Så när du pratar med programmerare är det lämpligt att vara intresserad av:

• kunskap om programmeringsspråk, loopar, procedurer;
• kunskap om metodiken för programmeringsarbete;
• kunskap om datasorteringsmetoder;
• förmågan att använda algoritmer, skapa system för att bearbeta stora mängder digital data.

Det är mer lämpligt att fråga kandidater för positionen som säljare på ett sådant sätt att man utvärderar:

• innehav av försäljningstekniker;
• tankehastighet;
• färdigheter i förhandlingar med en kund;
• övertygande tal;
• professionell läskunnighet.

Oavsett vem som är anställd i organisationen och i vilken tjänst är en systematisk bedömning utifrån resultatet av intervjun mycket viktig. Rekryterare måste bli av med myten om "bra arbetssökande". Det är bäst att helt enkelt upprätta en lista med kriterier och sekventiellt, enligt listan, utvärdera kandidatens efterlevnad eller bristande efterlevnad... Inga gillar och ogillar: precis som du skulle välja en bil, lägenhet eller annat föremål för dig själv - rent lugn och järnrationalitet.

Andra vanliga misstag:

• utvärdera sökande till tjänsten, först och främst, enligt deras sätt;
• bilda slutliga bedömningar i början av intervjun;
• överdriven uppmärksamhet på utseendet;
• försöker hitta bekräftelse på det första intrycket i intervjumaterial.

Tänk på att även under en stressig intervju är artighet och takt mycket viktigt. Redan från början är det bäst att ställa in sig på en måttligt stödjande attityd gentemot sökande. Intervjuaren, oavsett om det är en chef eller en rekryterare, bör låta intervjupersonen tala mer.... Själv lyssnar han mest uppmärksamt. För en mer fullständig avslöjande av personlighet och professionella egenskaper är det ibland värt att överge enskilda frågor, byta dem, lägga till nya eller till och med lägga till lite tid utöver planen.

Man måste noga kontrollera sig själv så att varken gester, ansiktsuttryck eller intonation ger samtalspartnern en preliminär dom och det intryck som har utvecklats. Det är nödvändigt att observera så noggrant som möjligt för liknande manifestationer hos en kandidat. Det rekommenderas starkt att föra anteckningar i fritt format under samtalet.... Oavsett det preliminära beslutet är det värt att lägga några minuter på att informera de sökande om deras arbetsuppgifter och nyanserna i det kommande arbetet.